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Apple ameaçou excluir Uber da loja de apps após detectar fraude.

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Apple ameaçou excluir Uber da loja de apps após detectar fraude.

MIKE ISAAC
DO “NEW YORK TIME​S”

Mark Ralston/AFP
(FILES): This file photo taken on March 10, 2016 shows a man checking a vehicle at the first of Uber's 'Work On Demand' recruitment events where they hope to sign 12,000 new driver-partners, in South Los Angeles Uber and Lyft are eviscerating the taxi industry in Los Angeles three years after they began operating in the city, officials say. Thanks to the ridesharing services, which enable independent drivers to offer rides via a smartphone application, "taxicab service demand indicators have dropped (total trips and dispatch trips) beginning in the second half of 2013 and increasing through 2015," according to a report by Department of Transportation seen by AFP on April 14, 2016. / AFP PHOTO / Mark Ralston
Motorista da Uber em Los Angeles
Travis Kalanick, presidente-executivo da Uber, foi à sede da Apple no começo de 2015 para uma reunião com Tim Cook, que comanda a fabricante do iPhone. Era uma conversa que Kalanick temia.Meses antes, Kalanick havia aprontado com a Apple ao instruir seu pessoal a camuflar o app de serviço de carros para evitar sua análise por engenheiros da Apple. O motivo? Para que a Apple não descobrisse que o Uber estava usando tags para identificar aparelhos mesmo depois que o seu app tivesse sido apagado deles, e até mesmo depois que a memória do smartphone tivesse sido apagada —uma manobra de detecção de fraudes que viola as normas de privacidade da Apple.

Mas a Apple havia descoberto a trapaça e quando Kalanick chegou para a reunião, usando seu par favorito de tênis vermelhos, acompanhados por meias rosa choque, Cook estava preparado.

“Ouvi dizer que vocês estão violando algumas das nossas regras”, disse Cook, em seu tom calmo, com inflexões sulistas. Cook em seguida exigiu que a Uber parasse com a trapaça, ou seu app seria excluído da App Store.

Para Kalanick, foi um momento de forte tensão. Se o app do Uber fosse excluído da App Store, milhões de usuários do iPhone perderiam acesso aos serviços da companhia —o que essencialmente destruiria os seus negócios. Por isso, Kalanick acatou a exigência.

Em seu seu esforço para fazer da Uber o serviço de carros dominante no mercado mundial, Kalanick desrespeitou muitas regras e normas abertamente, e só deixou de fazê-lo quando apanhado em flagrante ou encurralado. Ele violou regras de transportes e de segurança no trânsito, tentou solapar concorrentes estabelecidos e explorou lacunas e áreas cinzentas na legislação a fim de ganhar vantagem contra concorrentes.

No processo, ele ajudou a mudar completamente o setor de transportes. A Uber se expandiu e agora atende a mais de 70 países, e atingiu um valor de mercado estimado em quase US$ 70 bilhões. Os negócios da empresa continuam a crescer.

Mas a reunião com Cook, que até recentemente não havia sido revelada, mostra que Kalanick também é responsável por riscos que levaram a empresa para além dos limites aceitáveis, e em certos momentos a deixaram à beira de uma implosão.

Julie Glassberg/The New York Times

Travis Kalanick, presidente-executivo da Uber, foi à sede da Apple no começo de 2015 para uma reunião com Tim Cook, que comanda a fabricante do iPhone. Era uma conversa que Kalanick temia

ALÉM DO LIMITE

Cruzar linhas não é algo incomum para Kalanick. Entrevistas com mais de 50 atuais e antigos empregados da Uber, investidores e outras pessoas com as quais o executivo manteve relacionamentos pessoais revelaram que Kalanick, 40, é obsessivo, e considera que precisa vencer a qualquer custo —um traço que lançou sua empresa à mais longa sucessão de crises que ela já enfrentou desde seu surgimento, em 2009.

“A maior força de Travis é que ele está disposto a trombar com uma parede e derrubá-la para atingir seus objetivos”, disse Mark Cuban, o bilionário dono do Dallas Mavericks, da NBA, e mentor de Kalanick. “Essa é a melhor maneira de descrevê-lo.”

Cegueira seletiva diante de obstáculos não é um traço incomum entre os empreendedores do Vale do Silício. Mas no caso de Kalanick, isso levou a Uber a passar dos limites repetidamente —por exemplo ao trapacear a Apple, ao sabotar concorrentes ou ao usar um programa secreto chamado Greyball para iludir organizações de fiscalização.

Essa mesma qualidade se estende à sua vida pessoal, na qual Kalanick convive com celebridades como Jay Z e empreendedores como Gary Cohn, o principal assessor econômico do presidente Donald Trump. Mas isso alienou alguns executivos, funcionários e consultores da Uber.

Kalanick, com seus cabelos ruivos se tornando grisalhos, ritmo acelerado de andar e iPhone praticamente colado à mão, é descrito por amigos como alguém que se sente mais confortável com números e dados do que com seres humanos. Há quem classifique seu comportamento como uma forma de autismo matemático.

CONSEQUÊNCIAS

A Uber vem sofrendo as consequências. Nos últimos meses, a empresa vem enfrentando uma série crise relacionado ao machismo excessivo de seu ambiente de trabalho, no qual os executivos frequentemente passam dos limites com os subordinados, em termos verbais, físicos e ocasionalmente sexuais. Kalanick agravou a situação ao se envolver em uma briga com um motorista em fevereiro, em um incidente gravado pelo motorista em um vídeo que depois circulou amplamente on-line —ele agora tem um motorista particular.

Os danos foram grandes. Os detratores da Uber criaram uma campanha com o hashtag #deleteUber. Executivos deixaram a empresa. Alguns dos investidores criticaram a companhia abertamente.

A liderança de Kalanick é precária, no momento. A Uber é financiada por um elenco impressionante de investidores, entre os quais o Goldman Sachs e o fundo de investimento estatal da Arábia Saudita, mas Kalanick e alguns poucos amigos controlam a maioria das ações com direito a voto, e o conselho da empresa é formado majoritariamente por pessoas que não querem atrapalhar suas chances de sucesso. Mesmo assim, o conselho chegou à conclusão de que Kalanick precisa mudar seu estilo de gestão, e o está pressionando nesse sentido.

Ele se desculpou publicamente por alguns aspectos de seu comportamento, e pela primeira vez afirmou que precisa de ajuda para comandar a empresa. Kalanick está entrevistando candidatos para o posto de vice-presidente de operações, ainda que alguns funcionários da empresa questionem que uma contratação possa fazer diferença. Ele também vem trabalhando com os dirigentes da Uber para redefinir alguns dos valores declarados da companhia.

Os resultados de uma investigação interna sobre a cultura empresarial da Uber devem ser divulgados no mês que vem.

Kalanick recusou um pedido de entrevista. A Apple se recusou a comentar sobre a reunião entre ele e Cook. Muitas das pessoas entrevistadas para este artigo, que mencionaram detalhes antes não divulgados sobre a vida de Kalanick, solicitaram que seus nomes não fossem revelados, por terem acordos de confidencialidade com o Uber ou temerem prejudicar seu relacionamento com o líder da companhia.

Forçar limites é um padrão de comportamento profundamente enraizado, para Kalanick. Ele surgiu em sua infância, em um subúrbio de Los Angeles, onde ele passou de vítima a perpetrador de bullying, e se manteve ao longo dos anos que ele dedicou a duas startups de tecnologia na cidade, antes de culminar agora, em sua passagem pelo Uber.

BBC/Brasil
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VENDENDO EFICIÊNCIA

Kalanick cresceu em Northridge, um bairro de Los Angeles. Bonnie e Donald Kalanick, seus pais, sempre garantiram que nada faltasse aos filhos, Travis e Cory. Kalanick sempre foi naturalmente atlético e competitivo, e se saiu muito bem no atletismo e no futebol americano, quando jovem.

Na Patrick Henry Middle School, ele era um menino franzino e com ótimas notas, o que o tornou alvo de alguns garotos mais velhos que o intimidavam. Kalanick mais tarde prometeu a si mesmo que jamais se deixaria intimidar de novo, e partiu para a revanche contra aqueles que o agrediam.

Ele também mostrou sinais de empreendedorismo. Certo verão, ele trabalhou como vendedor de facas para a companhia Cutco. Aos 18 nos, ele e um sócio criaram a New Way Academy, uma escola preparatória para o SAT (o exame de conclusão do segundo grau norte-americano).

Não demorou para que a vida das start-ups o atraísse.

Depois de estudar engenharia da computação na Universidade da Califórnia, em Los Angeles, Kalanick deixou a escola em 1998 para criar uma start-up com diversos colegas. A empresa, chamada Scour, era um serviço de troca de arquivos como o Napster e permitia que os usuários trocassem arquivos de mídia por meios legalmente dúbios.

A Scour, que terminou sendo processada em US$ 250 bilhões por suposta violação de direitos autorais, pediu falência em outubro de 2000, o que a protegeu contra o processo. O fechamento da companhia não impediu que Kalanick criasse uma nova start-up em Los Angeles, a Red Swoosh, quatro meses mais tarde. A Red Swoosh desenvolvia tecnologia para a transferência eficiente de arquivos digitais pesados; um de seus investidores era cubano.

Sean Stanton, antigo vice-presidente de vendas da Red Swoosh, disse, sobre Kalanick, que “a Scour buscava a eficiência, a Red Swoosh buscava a eficiência. O cérebro dele funciona assim. É assim que a Uber opera agora. Qual é o meio mais rápido, mais barato e mais eficiente de chegar do ponto A ao ponto B? É isso que o consome, e consome todas as partes de sua vida.”

À frente da Red Swoosh, Kalanick começou a exibir a agressividade que passaria a caracterizá-lo. Quando a empresa começou a enfrentar dificuldades, Kalanick e um sócio decidiram parar de recolher os impostos e contribuições sobre o salário do pessoal, e reinvestiram o dinheiro na empresa, ainda que amigos e consultores os tivessem avisado de que a ideia era potencialmente ilegal.

Desesperado para manter a Red Swoosh à tona, Kalanick voltou a morar com os pais. Ele conseguiu evitar a falência uma segunda vez por meio de uma nova rodada de capitalização. Os impostos não recolhidos terminaram pagos.

Kalanick e sua equipe de software se mudaram para a Tailândia em abril de 2006, para economizar dinheiro ao viver em um país de custo de vida mais baixo. Eles também usaram a viagem como forma de reforçar o espírito de equipe.

Naquele período, os negócios não eram seu único interesse. Em 2003, ele retirou uma ficha de inscrição para se candidatar ao governo da Califórnia, e registrou o site travis4gov.com, se posicionando como candidato independente —ainda ele não tenha feito campanha. Outro de seus interesses pessoais o levou ao segundo posto no ranking mundial do videogame Nintendo Wii Tennis.

Em 2007, Kalanick, que havia trocado Los Angeles por San Francisco, vendeu a Red Swoosh à Akamai, uma empresa de serviços de computação em nuvem, por cerca de US$ 19 milhões. A transação fez dele um milionário.

Àquela altura, alguns de seus consultores estavam cansados dele. “O Travis Kalanick que conheci 17 anos atrás buscava incansavelmente seus objetivos, mesmo que em detrimento daqueles que o apoiavam o tempo todo, e criou uma narrativa pessoal tão exagerada que iludia até a ele mesmo; ele se comportava como um prevaricador serial”, disse Peter Yorke, antigo consultor da Red Swoosh e veterano executivo de tecnologia.

Outros se mantiveram amigos do empreendedor. Michael Robertson, presidente-executivo do MP3.com, um dos primeiros serviços digitais de compartilhamento de música, contou ter dito a Kalanick que “às vezes, nos negócios, é preciso combater as forças estabelecidas, o que pode ser brutal e feio”.

Em San Francisco, Kalanick e Angie You, com quem ele namorou por muito tempo, compraram uma casa nas colinas do bairro de Castro. Ainda que eles tenham se separado mais tarde, continuam amigos e conversam regularmente.

A ASCENSÃO DA UBER

A ideia que resultou no Uber surgiu em 2009, e veio de Garrett Camp, um amigo de Kalanick que ficou obcecado com a ideia de um app que permitisse contratar um carro de luxo com motorista via smartphone, depois de uma ocasião em que não conseguiu encontrar um táxi em San Francisco.

Camp não parava de falar sobre a ideia, em muitos casos durante suas visitas à casa de Kalanick na cidade, apelidada de “Jam Pad”. Era comum que empreendedores visitassem Kalanick para conversar sobre ideias, e a casa tinha até uma conta no Twitter, controlada por Kalanick.

O UberCab —o nome inicial da empresa— começou a operar em San Francisco em maio de 2010. Camp e Kalanick escolheram o nome para enfatizar a conveniência do uso de um app para chamar um carro. Kalanick estava cansado de trabalhar em tempo integral no comando de uma start-up, depois de sua experiência com a Red Swoosh, e por isso ele e Camp selecionaram Ryan Graves, que respondeu a um pedido de ajuda no Twitter, como presidente-executivo.

Meses mais tarde, Kalanick mudou de ideia e assumiu a presidência executiva do UberCab. Ele rapidamente posicionou a startup como alternativa ao setor de táxis. Na época, as frotas de táxis controlavam ferreamente o mercado de serviços de carros em muitas cidades. Regulamentos que variavam de cidade a cidade impunham procedimentos como estações base para táxis, normas de segurança e outras exigências.
Kalanick ignorou essas regras.

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“Estamos em uma campanha política”, ele disse certa vez em uma conferência de tecnologia, “e o candidato é o Uber. O adversário se chama Táxi”, ele disse, acrescentando um adjetivo grosseiro. “Todo mundo o detesta, ele não é um bom sujeito, mas está tão integrado à máquina e ao tecido da política que muita gente lhe deve favores”.

Kalanick exibia intensidade semelhante em seu comportamento na sede do Uber, andando sem parar pelo escritório, se exercitando enquanto trabalhava. Seu hábito de andar sem parar é lendário, e o pai de Kalanick conta que ele fez um furo no carpete, de tanto circular dentro de casa.

O foco de Kalanick era expandir rapidamente o UberCab. A empresa tipicamente enviava uma pequena equipe avançada a uma nova cidade —por exemplo Seattle—, e lá os integrantes recrutavam motoristas agressivamente, usando anúncios no Craigslist e outros sites. Depois, a equipe começava a divulgar o UberCab na mídia para atrair mais usuários.

Isso atraiu a atenção das autoridades regulatórias. Em outubro de 2010, a empresa encurtou seu nome para Uber, depois de receber uma carta de advertência das autoridades de San Francisco por se descrever na mídia como empresa de táxis sem estar licenciada e autorizada para isso.

Para influenciar os legisladores locais e convencê-los a aceitar o Uber, Kalanick tomou providências adicionais. Em 2014, a Uber contratou Ben Metcalfe, engenheiro que descrevia seu trabalho, no LinkedIn, como “construção de instrumentos específicos para promover o engajamento dos cidadãos em questões legislativas”, a fim de promover “o bem social e a mudança social”.

Na prática, Metcalfe e sua equipe criaram um sistema via e-mail para ajudar usuários e motoristas do Uber a fazer contato com legisladores locais a fim de pressionar em favor da empresa em suas cidades. O sistema era semelhante ao da Change.org, uma organização que faz campanha por mudanças sociais por meio de petições online.

Em alguns lugares, funcionários da Uber também foram instruídos a criar programas de computador conhecidos como scripts, para votar automaticamente em favor da empresa em pesquisas online promovidas por governos municipais.

Essas táticas se provaram efetivas. Em 2015, quando Bill de Blasio, o prefeito de Nova York, tentou limitar o número de carros do Uber que poderiam operar na cidade, o Uber criou um tab chamado “De Blasio”, em seu app, para demonstrar o quanto a espera por carros aumentaria caso a limitação às operações do Uber fosse adotada. O app oferecia um caminho fácil para enviar e-mails ao prefeito e legislativo municipal em apoio do Uber.

De Blasio cedeu e a restrição não entrou em vigor.

SUBINDO AO PÓDIO

À medida que o Uber ganhava ímpeto, a visibilidade de Kalanick crescia.

O processo não foi simples. Um amigo lembra uma visita de um grupo de casais ao Gold Club, uma casa de strip-tease de San Francisco, alguns anos atrás. Kalanick, que era solteiro, abriu o laptop para trabalhar em planilhas do Uber enquanto o grupo de amigos assistia às dançarinas.

Outro amigo definiu Kalanick como “um rock star da tecnologia”, o que significa coisa diferente no Vale do Silício do que no mundo da música.

“Trabalhar com, ou ao redor de, um deles requer um tipo de mentalidade e um conjunto de capacitações diferentes”, disse Andy Abramson, um dos primeiros consultores empregados por Kalanick. Abramson compara o executivo a outros fundadores idiossincráticos de grandes empresas de tecnologia, como Jeff Bezos, da Amazon.

Kalanick terminou sendo arrastado a situações de maior visibilidade por outras pessoas. Shervin Pishevar, investidor do Uber, às vezes levava Kalanick a casas noturnas de Los Angeles, nos finais de semana, providenciando um carro e roupas apropriadas. Pishevar, que não respondeu a um pedido de comentários, foi a principal porta de entrada do Uber para o mundo das celebridades em Los Angeles.

Astros de Hollywood estavam interessados em investir no Uber, cujos serviços eles haviam começado a usar. Atores como Edward Norton, Olivia Munn e Sophia Bush fizeram pequenos investimentos na empresa. Kalanick e um de seus principais subordinados, Emil Michael, às vezes saíam com Leonardo DiCaprio, que também investiu na empresa, e com Jay Z, cuja mulher, Beyoncé, cantou em uma festa do Uber em Las Vegas, em 2015.

Jay Z certa vez fez um depósito de surpresa na conta bancária de Michael, para tentar aumentar seu investimento no Uber. Michael e Kalanick, felizes pela oportunidade de rejeitar uma celebridade, devolveram parte do dinheiro, dizendo que já tinham investidores demais. Representantes de Jay Z não responderam a pedidos de comentários.

Kalanick também sonhava atrair celebridades a postos consultivos no Uber. Um objetivo era persuadir Oprah Winfrey a fazer parte do conselho da companhia – algo que os executivos do Uber acreditavam pudesse acontecer depois que Kalanick foi apresentado a Winfrey em uma festa em Ibiza, na Espanha. A ideia não foi adiante. Uma porta-voz de Winfrey se recusou a comentar.

Kalanick começou a conviver com executivos de primeira linha. Desenvolveu um relacionamento estreito com Cohn, na época importante executivo do Goldman Sachs. Os dois costumavam conversar quase todos os dias, então. Cohn e uma porta-voz da Casa Branca não responderam a pedidos de comentários.

PRINCÍPIOS DE LIDERANÇA

Dentro da Uber, Kalanick começou a codificar os pilares da cultura da empresa. Ele era grande admirador da Amazon e a companhia de comércio eletrônico havia adotado 14 princípios de liderança, que incluem “aprenda e seja curioso” e “insista sempre nos mais altos padrões”. Por isso, ele criou um conjunto de 14 valores para o Uber, com lemas como “sempre empolgado” e “batalhe sem parar”.

Alguns empregados admiravam o profundo envolvimento de Kalanick com Uber. “TK estava sempre lá, sempre diretamente envolvido com os produtos”, disse Chris Messina, que deixou o Uber em janeiro, se referindo a Kalanick pelo apelido. “Ele sempre se interessou demais pelo produto e pelas pessoas que o estavam desenvolvendo”.

O lema principal de Kalanick era “crescimento acima de tudo”.

Isso queria dizer que as pessoas de melhor desempenho na empresa eram muitas vezes promovidas e protegidas. Quando um gerente geral, o título que a empresa confere ao executivo que comanda suas operações em uma cidade, jogou uma caneca de café em um subordinado, em um momento de raiva, o incidente foi reportado ao departamento de recursos humanos – e nada aconteceu. Naquele momento, os negócios do Uber iam muito bem na cidade do executivo envolvido.

Outras queixas foram ignoradas.

Depois de uma reação adversa ao uso de “preços de pico” pelo Uber durante uma tempestade de neve na costa leste dos Estados Unidos, em 2013, a resposta de Kalanick aos passageiros foi uma torrente de teorias econômicas e de matemática. (“Preço de pico” é o termo da empresa para elevar os preços das corridas em momentos de alta demanda.)

“Nossa abordagem nos levou a realizar mais, e não menos, corridas”, ele disse em entrevista à revista “Wired”, na época. “Demos às pessoas mais opções de transporte, e esse é exatamente o objetivo”.

Amigos e funcionários disseram a Kalanick que ele precisava pelo menos fingir que se incomodava com o efeito de uma postura assim hostil sobre os usuários do Uber. Diversos deles o descreveram como “desprovido de inteligência emocional”.

Kalanick cometeu outros erros. Em 2014, ele e sua então namorada, Gabi Holzwarth, saíram para beber e cantar em um karaokê, com Michael e outros funcionários do Uber. O estabelecimento era um bar de acompanhantes, no qual os frequentadores podem pagar pela companhia de mulheres, e alguns dos integrantes do grupo do Uber pagaram por encontros naquela noite. O incidente, reportado pelo site de notícias tecnológicas The Information, resultou em queixa de um dos funcionários do Uber presentes ao departamento de recursos humanos.

No mesmo ano, Kalanick falou sobre os esforços do Uber para atrair mais mulheres como usuárias, em uma entrevista à revista “GQ” na qual chamou sua empresa de “boober” [um trocadilho com “boob”, seio em inglês].

E dias depois que uma ex-funcionária postou um texto relatando ter sofrido assédio sexual no Uber, em fevereiro, Kalanick foi a uma festa de Oscar da revista “Vanity Fair”, em Hollywood, o que incomodou alguns colegas dele pela falta de sensibilidade.

O desejo de crescimento de Kalanick tampouco tinha muitos limites. O Uber invadiu a China em 2013 e Kalanick gastou bilhões de dólares tentando derrubar a rival que domina o mercado local, uma empresa chamada Didi Chuxing, mas se viu forçado a bater em retirada no ano passado devido aos pesados prejuízos. Kalanick agora está investindo pesadamente na Índia, e quer vencer lá. Ele chegou a dizer que se naturalizaria indiano, se isso ajudasse o Uber no país. A empresa reportou prejuízos mundiais de US$ 2,8 bilhões em 2016, excluída a China.

EM BUSCA DA VITÓRIA

Seguindo o tom ditado por Kalanick, o pessoal do Uber começou a agir para garantir que a Uber vencesse sempre, não importa como.

Eles dedicam muita energia a superar concorrentes como a Lyft. A Uber formou equipes para obter informações sobre a concorrência, e adquiriu dados de um serviço de análise estatística chamado Slice Intelligence. Usando um serviço de e-mail que ela controla, chamado unroll.me, a Slice recolhia recibos da Lyft nas caixas de correio eletrônico de seus usuários e vendia os dados, em formato anônimo, à Uber. A empresa usava os dados para averiguar o estado de saúde geral da Lyft, que também opera uma unidade de informações sobre concorrentes.

A Slice confirmou a venda dos dados anônimos (o que significa que os nomes dos usuários não são incluídos) baseados em recibos da Uber e Lyft, mas se recusou a revelar quem os compra.

A Uber também tentou atrair motoristas da Lyft. O “índice de satisfação do motorista”, um indicador interno da Uber, foi abandonado em fevereiro de 2016, e o giro médio de motoristas da empresa é de mais de 8% ao mês. De acordo com slides internos sobre o faturamento dos motoristas da Uber aos quais o “New York Times” teve acesso, o Uber vê a Lyft e o McDonald’s como seus principais concorrentes, na busca de novos motoristas.

Para frustrar os motoristas da Lyft, a Uber instruía funcionários a pedir e cancelar grande número de corridas no serviço rival. Outros eram instruídos a fazer corridas em carros da Lyft e a convencer os motoristas a trabalhar para a Uber.

Depois que Kalanick foi informado de que a Lyft estava trabalhando em um software para caronas, em 2014, a Uber criou uma versão desse tipo de serviço, o UberPool, e a colocou em operação dois dias antes que a Lyft lançasse o seu aplicativo.

Naquele ano, a Uber chegou perto de comprar a Lyft. Em reunião na casa de Kalanick, em um jantar de comida chinesa delivery, ele e Michael conversaram com John Zimmer, presidente da Lyft, que disse que aceitaria vender sua empresa por 15% das ações da Uber. Kalanick e Michael passaram a hora seguinte rindo da ousadia da pedida de Zimmer. As empresas não chegaram a acordo. A Lyft se recusou a comentar.

A rivalidade continua. Em 2016, a Uber realizou uma conferência envolvendo diversos de seus principais executivos, na Cidade do México, na qual foi distribuído um manual sobre como reduzir o faturamento da rival; eles participaram de reuniões sobre como prejudicar a concorrente.

Para desenvolver o seu negócio, tentava escapar à atenção das autoridades. Alguns de seus funcionários começaram a usar um programa chamado Greyball para enganar funcionários de governos que estivessem tentando fechar serviços da empresa. O programa foi criado para melhorar a segurança dos motoristas e enganar fraudadores, e essencialmente mostra uma versão falsa do app a alguns usuários, disfarçando a localização de seus carros e motoristas. O sistema logo se tornou uma forma de os motoristas do Uber evitarem captura pela polícia, em lugares nos quais o serviço foi declarado ilegal.

Depois que o “New York Times” publicou uma reportagem sobre o Greyball, em março, a empresa anunciou que proibiria os motoristas de usar o programa contra as autoridades.

A ideia de enganar a Apple, principal distribuidora do aplicativo, surgiu em 2014.

Na época, a Uber estava enfrentando fraude generalizada em contas de usuários em lugares como a China, onde trapaceiros compram iPhones roubados, apagam suas memórias e os revendem. Alguns motoristas no país registravam dezenas de endereços falsos de e-mail, e criavam contas novas de usuários na Uber associadas a cada aparelho.

Em seguida, eles criavam pedidos de corridas usando essas contas, e os aceitavam. Isso porque a Uber estava pagando incentivos para que os motoristas fizessem mais corridas, eles podiam ganhar mais dinheiro com esse tipo de jogada.

Para impedir manobras como essas, os engenheiros da Uber passaram a atribuir a cada iPhone uma identidade persistente, por meio de um pequeno código, uma prática conhecida como “fingerprinting”. Assim, o Uber era capaz de identificar um iPhone e impedir que ele fosse usado em trapaças, mesmo que sua memória fosse apagada integralmente.

Mas havia um problema. As regras da Apple não permitem fingerprinting em seus iPhones. Cook acreditava que apagar integralmente um aparelho deveria garantir que todos os traços de identidade do proprietário fossem eliminados.

Assim, Kalanick instruiu seus engenheiros a criar uma “geofence” [uma cerca digital virtual] em torno da sede da Apple em Cupertino, Califórnia, como forma de identificar digitalmente as pessoas que estivessem estudando o software do Uber naquele local. Com isso, o Uber podia ocultar o código de fingerprinting, essencialmente colocando uma cerca em torno das pessoas na área alvo e impedindo que obtivessem informações. O pessoal localizado na sede da Apple não era capaz de identificar o fingerprinting do Uber.

A jogada não durou. Engenheiros da Apple fora de Cupertino flagraram o uso do método, o que levou Cook a convidar Kalanick para uma visita.

Kalanick ficou abalado com a bronca que levou de Cook, de acordo com uma pessoa que o viu depois da reunião.

Mas só temporariamente. Afinal, Kalanick havia encarado a Apple e o Uber escapou. Ele havia sobrevivido, e poderia voltar ao combate.

Tradução de PAULO MIGLIACCI

Fonte: FOLHA DE SÃO PAULO

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